R.03. Do not disturbe

Cykl - "Za ludźmi nie trafisz"

W każdej kolejnej organizacji, w której pracowałam, powtarzał się ten sam schemat. Antropolodzy nazwaliby to „klasą próżniaczą” – grupą osób, które są częścią struktury, ale ich realny wkład w pracę firmy jest trudny do uchwycenia. Czasem to pojedyncze osoby, czasem całe zespoły, a czasem zewnętrzni partnerzy, których obecność w organizacji wynika bardziej z relacji niż z kompetencji. Jakie znaczenie mają, jeśli w praktyce zaczynają szkodzić organizacji, w której funkcjonują?

Sfrustrowana klientka krzyczała przez kolejne 15 minut w czasie rozmowy telefonicznej – klasyczny poranek w trybie „gaszenie pożarów”. Z trudem udało mi się jej przekazać, że płatnościami zajmuje się inny dział i sprawdzę, dlaczego zwrot jeszcze nie wyszedł.

Osoba odpowiedzialna za przelewy była oczywiście nieosiągalna. Nie pierwszy raz. W takich sytuacjach sprawy „same się nie załatwiają”, więc zaczynam je domykać ręcznie – najlepiej kosztem własnych zadań, które w teorii też są „pilne”.

Wychodząc z pokoju rzuciłam okiem w stronę Adama. Nie był szczególnie pomocny – jeśli akurat nie był na L4, w sanatorium albo nie pochłaniała go gra w kulki, z nową energią analizował i krytykował moją pracę. Tym razem grał, więc postanowiłam nie przerywać mu rozgrywki, która – jak można było przypuszczać – miała fundamentalne znaczenie dla przyszłości firmy.

Krzysztof – osoba odpowiedzialna za płatności – to bratanek członka zarządu. W jego pokoju od razu widać było, że priorytety są jasno określone: wybór nowego, prywatnego samochodów wymaga pełnego skupienia. Temat zwrotu dla klientki, który krążył w mailach od miesiąca, musiał chwilę poczekać. W praktyce: kolejną chwilę.

Z westchnieniem ulgi rozwiązanej ostatecznie sprawy, wróciłam do komputera, gdzie czekał mail od zewnętrznej firmy odpowiedzialnej za promocje. Ponieważ ich działania w zeszłym roku kosztowały firmę „odrobinę” za dużo, teraz kontrolą zajmowałam się ja.

Okazało się, że do jednego recenzenta, influencera czy blogera wysyłano kilkukrotnie ten sam produkt. Efekt uboczny: rosnące koszty wysyłki i produkcja materiałów promocyjnych, które mogłyby spokojnie zasilić muzeum marketingowych pomyłek. Kiedy próbowałam to uporządkować – czy to z zespołem, czy z moim dyrektorem – usłyszałam bardzo rzeczową odpowiedź: „to przyjaciele prezesa. Rób, co ci każą”.

I w tym momencie wszystko układa się w bardzo spójny obraz.

Bo niezależnie od branży, struktury czy wielkości firmy, system oparty na relacjach zamiast odpowiedzialności ma jedną stałą cechę: problemy nie znikają, tylko zmieniają właściciela. Koszty rosną, procesy się rozmywają, a operacyjna rzeczywistość opiera się na tych, którzy „po prostu dowożą”, niezależnie od tego, jak bardzo system im to utrudnia.

Można to nazywać lojalnością, kulturą organizacyjną albo zaufaniem. W praktyce jednak kończy się to dość przewidywalnie: firma płaci więcej, działa wolniej, a decyzje coraz rzadziej mają cokolwiek wspólnego z kompetencjami.